Barbara MEO-EVOLI
TBS 2013
Executive & Team coach, Barcelone

Née d’une mère française et d’un père italien elle grandit à Rome, obtient en 2005 un Master 2 en droit International à l’université Roma Tre, qu’elle complète avec un diplôme de journalisme. Puis, à l’âge de 23 ans elle saisit l’opportunité de travailler à Caracas par le biais d’un stage financé par une bourse d’état auprès de l’ambassade d’Italie. Elle est ensuite journaliste pour des médias italiens dans d’autres pays d’Amérique du Sud, travaille dans une agence de presse à Buenos Aires pour l’équivalent de l’AFP italienne. Mais sa plus longue expérience latino-américaine se concentre tout de même au Venezuela, pays qu’elle a adoré pour sa joie de vivre. Cependant sa situation ayant du mal à se stabiliser aux Amériques, elle décide de quitter le journalisme et entame un Master à TBS. Elle travaille ensuite à Paris comme responsable de communication puis revient à Caracas embauchée par une compagnie pétrolière au moment de la relève d’Hugo Chavez par Nicolas Maduro. Elle connait donc la grave crise du pays avant de rentrer en Europe, à Barcelone, où elle se lance dans le coaching.

Venezuela, France, Espagne, trois nuances de leadership !

« Pour ce qui concerne le leadership interculturel j’ai noté la particularité du Venezuela où une forte dose d’humour est très répandue dans la chaîne managériale, peut-être pour affronter les nombreux problèmes avec plus de légèreté ! »

Barbara nous décrit son expérience d’un management plus rigoureux et codifié en France mais aussi en Espagne. Bien sûr l’humour peut, chez nous aussi, fédérer les équipes mais il est moins prégnant qu’au Venezuela ! En France elle découvre un leadership beaucoup plus orienté vers le long terme et constate une plus grande reconnaissance du travail des collaborateurs. En revanche cette orthodoxie peut nuire à l’agilité des organisations, phénomène qui s’estompe dans les pays du sud de l’Europe. En France, Barbara a constaté plus de rigidité que de créativité ce qui empêche potentiellement les entreprises de rebondir rapidement alors qu’en Espagne la réactivité est plus forte pour réagir en cas de crise.

À la question « Dans quel pays as-tu préféré travailler ? » elle hésite entre la France où elle a eu de la visibilité dans ses tâches, une clarté, une faculté de se projeter dans le futur et le Venezuela où il faut aimer le risque mais aussi où la vie est plus intense ! Finalement elle trouve que Barcelone est un bon mix des deux modèles.

« Le leadership au féminin donne plus d’importance aux relations humaines ! »

Au cours de son expérience en Amérique du Sud Barbara nous indique ne pas avoir souffert du machisme couramment prêté au management latin. En revanche elle a constaté qu’il y avait beaucoup moins de femmes manager ou leader et que, d’une manière générale, les femmes leader sont plutôt des femmes qui n’ont pas d’enfants ou des adolescents autonomes. Il est rare de rencontrer une dirigeante d’entreprise avec des enfants en bas âge…

Barbara estime que les femmes leader sont très engagées dans leur leadership, très créatives et nous tombons d’accord sur la disparité entre les pays nordiques et les pays du sud de l’Europe dans la manière d’exercer le leadership au féminin.

D’une manière générale, elle pense que les femmes sont éduquées sur des valeurs plus inclusives et pratiquent donc un management basé sur l’empathie, sur la capacité à comprendre les aptitudes de tous les membres d’une équipe. Y compris en interculturel, elles pratiquent un management respectueux des personnes avec une bienveillance attentive. Une femme manager sera par exemple moins soucieuse de son ascension personnelle que de la réussite globale de l’équipe. Elle sera également moins dans le dirigisme et plus dans la coopération, c’est ce que Barbara a observé dans tous les pays où elle a pu travailler. Dans un management au féminin les relations sont plus horizontales. L’exercice d’un pouvoir autoritaire est typique du management au masculin là où les femmes basent plus leur management sur l’intelligence émotionnelle.

Barbara nous fait également part de son observation d’une grande différence entre les hommes de sa génération et ceux de la génération de ses parents. Elle estime que les jeunes leaders ou managers pratiquent un management beaucoup plus proche du management au féminin qui se caractérise par une communication moins violente et favorise la résilience de l’équipe.

Dans un management au féminin les relations sont plus horizontales. L’exercice d’un pouvoir autoritaire, typiquement masculin, devient management sur l’intelligence émotionnelle au féminin. Barbara nous fait également part de son observation d’un prisme générationnel. Elle estime que les jeunes leaders pratiquent un management très féminin qui se caractérise par une communication plus douce et favorise la résilience de l’équipe.

Le management au féminin à l’épreuve de l’évolution de la condition des femmes dans la société…

Barbara constate par ailleurs de grands changements dans la condition des femmes en Espagne. En effet les différentes lois sur la durée du congé de maternité mais également sur les violences faites aux femmes se traduit dans la société, notamment dans les entreprises, par un nombre croissant de femmes aux postes de décision. Ce phénomène est encore plus flagrant dans les entreprises de la jeune économie et du digital. Par ailleurs nous partageons l’influence délétère de la pratique du télétravail dans les rapports femmes/hommes. En effet les femmes qui télétravaillent à domicile conservent la charge mentale des tâches ménagères. Mais on peut également constater que le management du télétravail à distance a certainement été favorisée par le leadership au féminin qui prend plus en compte les relations humaines et ne se concentre pas uniquement sur l'obtention de résultats à tout prix.

Pour conclure cette entretien Barbara insiste sur l’importance d’intégrer une approche genrée dans la politique RH des entreprises. Cela doit concerner aussi bien le recrutement que la formation des équipes. Les entreprises doivent s’interroger sur le modèle du leadership dans lequel elles veulent aller pour favoriser notamment leur attractivité, prendre en compte leur responsabilité sociale et favoriser leur marque employeur. Pour cela il faut aussi qu’il y ait un changement de paradigme dans les équipes de direction.