Quand nous sommes arrivés à la JE, notre volonté était de développer son ancrage territorial en nous appuyant sur des réseaux puissants comme le MEDEF ou la French Tech.  

Cette mission pour le MEDEF a été une superbe opportunité de montrer tout ce que nous étions capables de faire. Nous avons préconisé, au-delà du cahier des charges initial, une étude très complète associant une analyse quantitative à un volet qualitatif qui comprenait des entretiens semi-directifs et des focus group. 

Qui avez-vous interrogé ? 

Notre échantillon était composé de 1200 personnes de 18 à 35 ans avec des profils très diversifiés allant du CFA aux masters de l’université en passant par des personnes en CDD et en CDI. Pour la phase qualitative, la véritable innovation de notre prestation a été notre choix d’organiser de véritables plénières au cours de notre accompagnement. Pour cela, nous avons eu le soutien de Harmonie Mutuelle qui nous a accueillis et que je remercie. 

Nous avons présenté l’étude et ses résultats aux entreprises et dirigeants invités ainsi qu’à 50 étudiants sélectionnés. Ensuite, nous avons organisé des ateliers. Ce qui était passionnant, c’est que non seulement nous avons réalisé une étude présentant de réelles données et attentes de la jeune génération mais nous avons aussi permis de vraies rencontres et une vraie écoute entre ces deux publics qui, au fond, ont besoin l’un de l’autre, ne se rencontrent pas si facilement qu’il le faudrait et ont besoin de mieux se comprendre. 

Et qu’est-ce que vous retiendrez de toutes ces phases de travail ? 

Ces échanges et ces verbatim ont vraiment fait surgir des commentaires et des arguments de valeur. Les entreprises, pendant la plénière, ont évalué l’étude et l’ont commentée. La toute première constatation, c’est que pour mettre en marche une marque employeur capable de recruter les talents qu’elle recherche — ce qui est difficile en ce moment — un vrai travail doit être fait en entreprise. Par exemple, dans la maîtrise des outils de communication vers ces publics, l’enquête a confirmé que leur activité sur  

LinkedIn était vraiment stratégique. Elles le font bien sûr, mais pour nombre d’entre elles, certainement pas assez. Sur la notion de hiérarchie, les résultats et les échanges invitent à repenser le rôle du manager, mais aussi la nature du lien qu’il doit entretenir avec les nouvelles générations. Les jeunes diplômés attendent d’eux de la bienveillance d’une part et la capacité à les faire monter en compétence d’autre part. 

Ils expriment des attentes fortes de prises de responsabilités et de reconnaissance de ce qu’ils sont et font pour l’organisation. Et ce, même quand ils sont encore étudiants. Ils sont aussi assez concrets : on s’implique aussi pour voir le fruit de son travail. Pas question de se laisser noyer dans l’organisation. Enfin, il ne faut pas croire qu’il y ait des attentes uniformes : certains aiment la pression au travail, c’est ce qui les fait vibrer. D’autres — 71% d’entre eux quand même — mettent en avant l’équilibre vie pro-vie perso. Ce que j’ai ressenti en vivant ces échanges en direct, c’est que nous sommes arrivés à un vrai tournant et que créer des synergies entre le monde de l’entreprise et la nouvelle génération, c’est contribuer au bien-être de la jeunesse et à la performance de l’entreprise. Les entreprises ont des choix et des choses à faire pour bien aborder et réussir ce virage.